Evita a Empresas Buitre en los proyectos de I+D

Llevando a cabo mi tesis doctoral sobre nuevos modelos de innovación y su relación con la financiación pública, estoy estudiando en profundidad el efecto de los consorcios en el proceso de innovación. Los consorcios son muy importantes a la hora de afrontar una innovación abierta y disruptiva, esto es algo que no se puede negar. Otra cosa es si realmente tienen el efecto deseado al forzarlos de manera artificiosa en las convocatorias.

Hacer consorcios que no surgirían de forma natural sólo para afrontar una convocatoria que te obliga a ello tiene multitud de efectos negativos, pero hay uno en concreto en el que hoy me quiero centrar: la entrada en el consorcio de empresas buitres.

Y ¿qué son exactamente estas empresas? Pues creo que todos los que hemos trabajado en innovación las conocemos y hemos tenido la desgracia de tener alguna en algún consorcio. Son empresas que usan las convocatorias de innovación solo para financiarse, son mezquinas y codiciosas, continuamente racaneando y en muchas ocasiones ni siquiera les interesa el proyecto. Te dirán que sí, que pondrán personas, que están en ello, pero es mentira, solo buscan salir del paso de cualquier manera y llevarse el dinero. Al quejarme en una ocasión a mi homólogo, director de innovación, de la empresa líder del consorcio porque el proyecto no avanzaba, me respondió muy indignado que para ellos eran más importantes los proyectos reales de sus clientes, y que no iban a derivar recursos hacia el proyecto de I+D (proyecto financiado con dinero público para ser ejecutado. Ya veis que lo que hacía es lo contrario, derivar dinero y recursos públicos hacia proyectos a cliente). Y lo decía convencido de que al final «la I+D está al servicio de la empresa y de sus clientes»… en fin…

Por supuesto estas empresas no tienen ningún tipo de estrategia de innovación, y su único plan es levantar la máxima cantidad de dinero en todas las convocatorias, haciendo que sus empleados justifiquen los proyectos «de aquella manera» (dejémoslo ahí, sic.) Esto provoca dentro de la empresa una sensación de continua podredumbre, en la que las personas no quieren entrar en los proyectos de innovación porque los ven como un sinsentido de papeleo y prisas finales. La innovación ni está ni se la espera. Además, esto hace que se tapen defectos estructurales con dinero público, defectos que la empresa tiene y que por supuesto no arregla. Esto es pan para hoy y hambre para mañana. He visto caer muchas empresas a lo largo de mi carrera profesional justo por este motivo.

He tenido discusiones en varios consorcios con empresas que directamente no aportan recursos, escatiman, enredan y mienten de forma deliberada. Es indignante, y lo peor es que tumban proyectos que difícilmente pueden ya dar resultados que no sean un «sálvese quien pueda» a la hora de justificar ante el fiscalizador. ¿»Chivarse» al financiador es la solución? Pues no lo sé, pero se entraría en un inquietante y desconocido proceso en el que sin duda todos perderíamos.

Y claro, la siguiente pregunta sería, ¿cómo evito a estas empresas? Pues es difícil. Por ahora solo tengo la técnica de la prueba-error, y por supuesto no volver a participar con esas organizaciones en ningún otro tipo de propuesta, que además y por desgracia suelen tener en sus filas al director de innovación zombie.

Eres tecnólogo y buscas problemas.

La innovación no es sólo desarrollar y usar tecnología. Existen muchos tipos de innovación, como la de procesos, organizacional o de marketing que no necesariamente hace uso de tecnología.

En la vida, las soluciones se buscan y se aplican cuando surgen problemas derivados de necesidades concretas. Hay algo que no funciona y busco una solución. Sin embargo, los que trabajamos en una empresas de tecnología tenemos el Síndrome del Salvador. Tu trabajo es desarrollar y aplicar dicha tecnología, y debes de hacerlo si quieres cobrar. Esto hace que tengan ansiedad por usarla, que necesites demostrar que sirve para algo.

En innovación este síndrome se acrecenta aún más. Cada año nacen nuevas tendencias representadas por ejemplo en el Hype Cycle de Gartner. Expertos de todo el mundo, investigadores y tecnólogos deciden qué tecnologías despuntan, mientras los pobres usuarios finales observan desconcertados cómo el IoT, la IA, la realidad aumentada o el Blockchain puede ayudarles en su día a día. El paradigma del usuario final desconcertado lo tenemos en la Administración Pública, que lucha por estar a la última, sin saber muy bien cómo gestionar esa nueva tecnología que todos dicen que va a ser muy útil. Si te quedas fuera te arrepentirás, así que súbete al carro y gasta dinero.

Toda esto supone una tormentosa inversión de los valores. Donde lo normal es tener un problema y buscar una solución, los tecnólogos buscamos problemas desesperadamente tenido una huérfana solución, sobre todo para convocatorias de I+D+i. Bien es cierto que la investigación (I) en muchas ocasiones debe preceder a la demanda, pero esto solo sucede en la «I» mayúscula, y ahí no están casi nunca las empresas, siendo este un nicho acotado a las universidades.

Creo que si eres un tecnólogo como yo, debes replantearte esa ansiedad por usar y usar la tecnología. Ese no es el enfoque. Ese el el medio, y nunca el fin. Estamos a la ultima en tecnología, pero no tenemos ni idea de qué problemas hay ahí fuera. Todo esto desemboca en desarrollos absurdos, en plataformas que al final no son usadas, simplemente porque el usuario final está confundido ante una «solución tecnológica» huérfana de un problema real. Tecnólogos de grandes consultoras deciden qué tecnologías son punteras. Tecnólogos de la Administración Pública lanzan convocatorias, pliegos y concursos públicos para «no quedarse atrás». Empresas de tecnología aplican a esas convocatorias y desarrollan «soluciones» sobre la base de esa tecnología. Y mientras, usuarios y ciudadanos miran con cara de tontos algo que no entienden, pero que les dicen que deben usar.

Si eres tecnólogo, por supuesto que tienes que saber de tecnología. Igual que si eres médico debes saber de medicina. Pero un médico no va buscan pacientes entre la gente sana, no va colocando nuevas tiritas super modernas en brazos sin heridas. Si eres tecnólogo, y quieres ser uno bueno, debes romper esa inversión de los valores, debes quitarte esa ansiedad por buscar problemas para una tecnología que dominas a la perfección. Para y observa. Relájate y escucha. Busca tecnología para resolver problemas reales. Y si eres un decisor público, no te dejes llevar por el «hype», mira más allá de un «hashtag». Todos lo agradeceremos.

Misiones en Horizonte Europa. Una visión crítica.

Una de las mayores novedades del próximo programa marco de la UE de innovación, el Horizonte Europa, son las Misiones, que pretenden dar un nuevo impulso a las dinámicas innovadoras europeas, mediante la adopción de un nuevo instrumento horizontal dentro del Pilar 2 de Retos Globales. En este enlace podéis encontrar el reciente plan de implementación de las mismas.

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Estas misiones han sido conceptualizadas por Mariana Mazzucato, basadas en el Programa Apollo de los EEUU de los años 60, dentro del cual se llevaron a cabo muchas de las innovaciones que actualmente utilizamos en nuestro día a día, y se creó un ecosistema de innovación virtuoso que alineó a todo un país (gobierno, academia, empresas y sociedad) en lo que actualmente se denomina la Cuádruple Hélice. Dicha misión era inspiradora, concreta (poner un hombre en la luna entes de final de la década de los 60s) y requería de la movilización de todos los sectores productivos, y no solo del sector aeroespacial. Todos a una, todo un país movilizado para llevar a cabo una hazaña que en el corto plazo alguien podría describir como poco importante e incluso egoísta, ya que seguro que habría otros muchos problemas mayores aquí en la Tierra en esos momentos. Sin embargo, esa misión sentó las bases de la mayoría de las tecnologías que hoy en día usamos (microchips, GPS, tecnologías inalámbricas, pantallas táctiles, …) y colocó a EE. UU. como líder tecnológico indiscutible a nivel mundial (y no solo en el área aeroespacial). Los «spillovers» o beneficios indirectos de esa misión se derramaron por todos los sectores (computación, alimentación, medicina, microbiología, nuevos materiales, electrónica, comunicaciones, …), creando valor y riqueza para toda la sociedad.

Este concepto ha sido utilizado en Horizonte Europa en paralelo a los Clusters con topics de toda la vida. Hasta aquí todo bien. Pero comienzan a aparecer los problemas cuando vemos que no es UNA MISION, sino Misiones (en plural). De hecho, son cinco misiones en ámbitos tan dispares como lucha contra el cáncer, la adaptación al cambio climático, creación de ciudades más verdes, suelos y alimentos y por último océanos. ¿Es esto coherente con todo lo que hemos contado antes? Si se quiere agrupar a toda la sociedad en un objetivo común, un objetivo innovador y ambicioso, ¿qué sentido tiene que haya cinco misiones? Entiendo que esto se debe a las distintas inquietudes e intereses políticos, pero desvirtúa totalmente el concepto y lo diluye en nada. El diseño anterior de Horizonte Europa debería haberse llevado a cabo de esta otra manera:

Sinceramente creo que la Comisión Europea no ha entendido lo que Mazzucato le ha intentado transmitir, y que se va a desaprovechar la oportunidad de realmente crear ese periodo virtuoso de innovación, ese todos a una, esa corriente que agrupe a la Cuádruple Hélice y a todos los sectores alrededor de un único objetivo. Un único objetivo que proporcione oportunidades bottom-up de forma multidisciplinar e intersectorial. Sin embargo, en la Comisión parece que no han conseguido ver que la sanidad, los suelos, los océanos, el clima o las ciudades hubieran salido quizás mejor parados mediante beneficios indirectos si solo hubiéramos consensuado una única y verdadera misión, La Misión europea, el Programa Apollo que nos una a todos los europeos.

Bajo mi punto de vista es una auténtica lástima y una oportunidad perdida (una más), de hacer de Europa una comunidad global, un verdadero espacio social de convivencia con una identidad propia.

Proveedores Cloud como «bancos» de datos

Hace ya muchos años (siglos) que decidimos dar nuestro dinero a una tercera parte de confianza (los bancos), la cual lo salvaguardaría por nosotros. El usuario ganaba seguridad y la entidad conseguía caja para dar créditos que servirían para dar efectivo al que lo necesitara a cambio de un interés. El modelo de negocio era redondo, y con muchas salvedades lleva funcionando mucho tiempo. Un detalle muy importante, todo se basa en la confianza y la regulación.

Estamos ante un nuevo paradigma tecnológico, el cloud, que es muy similar al ejemplo anterior. Los datos son el «nuevo dinero» y su posesión, custodia y almacenamiento deja de tener sentido para las organizaciones. Igual que pocos tiene una caja fuerte en sus oficinas o en sus hogares para almacenar dinero, la tecnología ahora hace obsoleto tener una servidor que almacene nuestros datos. ¿Son importantes los datos? Por supuesto, igual que el euro o el dólar. Pero son solo un medio para crear productos o servicios, y como tal deben de ser tratados.

La caída de los servicios de Google a nivel global ha provocado que muchos afirmen que no estamos preparados para ser «totalmente cloud». Es cierto que aún queda mucho camino por recorrer, pero creo que vamos en el sentido correcto. Pero para ello una mayor regulación es necesaria para las empresas que ofrecen servicios cloud igual que se hace para la banca. Los bancos son «sistémicos» y aunque son entidades privadas, tienen ciertos privilegios y obligaciones que otras empresas no poseen. Es muy interesante este ejemplo para ver con claridad las necesidades del mundo cloud, donde los estados deben dictar normas claras y regulaciones específicas, ya que se están convirtiendo en empresas sistémicas. Hay que ir más allá de la ley de protección de datos, y crear un entorno legal que estandarice y regule todos los aspectos de la cadena de valor del dato, y que empresas como Google, Microsoft o Amazon deban de cumplir si quieren operar en un país o región.

Existen multiples leyes que regulan a la banca para que maneje nuestro dinero. ¿Por qué no hacer lo propio con las empresas TI que manejan nuestros datos?

Las ayudas públicas boicotean la innovación

Innovar es rapidez, inmediatez y agilidad. Es ese punto casi mágico en el que se alinea la tecnología, las capacidades de una empresa y las necesidades del mercado para hacer algo novedoso y rompedor. Ese punto de encuentro necesita una alineación total. Necesita una visión especial, recursos especializados, y un agrupamiento de la empresa alrededor de esa idea. Hay que lanzarse a trabajar en ese mismo momento, aislados, sin ataduras y sin cortapisas.

La financiación pública para innovar es exactamente lo contrario a esta visión. Implica adaptarse a una fecha de inicio, esperar a que salga la convocatoria y que sea concedida, comprometerse a unos entregables, a veces trabajar con socios y gestionar las relaciones y dependencias que se generan… Implica lentitud, mucha lentitud, lo que origina que ese momento mágico pase de largo y se disuelva en una maraña burocrática.

Por tanto, las empresas, cuando quieren hacer algo innovador, algo verdaderamente relevante para ellas, algo que consideran que está en el momento de la disrupción tecnológica, no se deberían plantear solicitar una ayuda. Y si lo hacen, porque siempre estará el gerente que lo proponga, dicha ayuda será totalmente contraproducente y seguramente tirará por tierra la idea original.

Es necesario por tanto replantear el sistema de ayudas para la innovación.

Un ejemplo de todo esto es el llamado “efecto incentivador”, bajo mi punto de vista una auténtica lacra para las empresas. Se supone que las ayudas deben incentivar el proyecto, y por tanto éste no debe de haber comenzado hasta que sea presentada la propuesta a la administración. ¿Veis el sinsentido? Innovar es rapidez, y la administración lo que hace con esta medida es boicotear completamente buenas ideas que tienen que esperar en el cajón a que salga la ayuda de turno.

El sistema debería dejar a las empresas sus tiempos, dejar que innoven sin poner problemas a priori, y luego, más al principio o al final de ese proceso de innovación, ayudar financieramente. Lo contrario no solo no sirve para nada si no que entorpece y a veces anula la capacidad de innovación.

Para terminar os pongo un ejemplo. Esta semana hablando con un grupo de investigación se nos ocurrió una idea de proyecto bastante buena, que se alinea con nuestras capacidades y con el equipo que actualmente tenemos. Blockchain, IoT y seguridad en entornos Smart Cities. Es algo que aún no se ha desarrollado y que dicho grupo de investigación tiene controlado. Hay un mercado inmenso en este campo. ¿Siguiente paso? Esperar a que salga la convocatoria adecuada, no sabemos cuándo, pero seguramente entre 3 y 6 meses. Aplicar a dicha ayuda, 2 meses, y esperar a que salga la resolución, entre 4 y 6 meses. Con mucha suerte, esta gran idea estará guardada en el cajón casi un año. ¡Un año! Si la conceden, las ayudas marcan un calendario, es decir, no puedes agrupar todos los esfuerzos y hacer un proyecto explosivo en 4 o 5 meses. Seguramente la ayuda exija proyectos de 2 años. Por tanto, de poder hacer un proyecto ahora mismo y terminarlo en octubre de 2020, pasamos a tener los primeros resultados a principios de 2023. ¿Es esto de verdad ayudar?

Cómo hacer una buena propuesta de I+D

¿Cómo hacer una propuesta de innovación ganadora para CDTI u otras convocatorias? No es tan difícil como parece si sigues unos mínimos consejos. Afectan muchos factores, algunos de ellos incontrolables como la disposición del evaluador o la calidad del resto de las propuestas en convocatorias competitivas. Pero hay cosas que sí podemos controlar, y en esas hay que alcanzar la excelencia.

Antes de ponerte a escribir ni una sola palabra:

• Analiza bien la convocatoria. Parece de perogrullo, pero algunas personas se dejan llevar por la ansiedad y no se leen bien las órdenes de bases y demás textos fundamentales. Entiende bien esas bases analizando:
  • La elegibilidad de tu empresa o institución. Generalmente las convocatorias van dirigidas a un tipo de organismo (PYMEs, Grandes Empresas, Organismos Públicos, empresas sectoriales,…)
  • El tipo de financiación (préstamo, a fondo perdido o mixta)
  • Si es individual o en consorcio
  • Tipo de proyecto y TRL (nivel de madurez tecnológica) del mismo: Investigación industrial, desarrollo experimental, innovación empresarial,…
• La idea original debe encajar al 100% con la convocatoria. Seguro que tenemos nuestro funnel de innovación, con un listado amplio de ideas que estamos deseosos de llevar a cabo. Pero no todas las ideas encajan en todas las convocatoria. Generalmente éstas se enfocan a un determinado rango de TRLs, ecosistema tecnológico o campo de aplicación. Algunas necesitan conformar consorcios de varias empresas, otras ir con grupos de investigación. Existen muchas variables y hay que estudiarlas a fondo. Por mucha necesidad que tengas de presentar una propuesta, si no es la convocatoria adecuada perderás el tiempo. Analiza bien qué van buscando y busca entre tus ideas la que encaje. Si no, una alternativa es partir de cero, e intentar generar una nueva idea para hacer la propuesta.
• Escoge bien a tus aliados. Fundamental, crítico diría yo. Antes de nada piensa si necesitas aliados. Después mira si te los exige la convocatoria. Entonces echa mano de toda tu red de contactos e invierte el tiempo que haga falta en este aspecto. De todas formas lo ideal es que cuando detectamos la idea y la incorporamos al funnel, ya tengamos claro dichos aliados. Tanto si la convocatoria te exige consorcio o no, es muy importante aplicar los principios de la innovación abierta, y buscar ayuda entre Grupos de Investigación y centros tecnológicos. Éstos podrán ir como socios o subcontratados, pero sobretodo te darán capacidades necesarias para redactar el estado del arte, como veremos a continuación. Acuérdate que no quieres ser un Director de innovación Zombie, por lo que los proyectos están para ejecutarse, y si esa filosofía no la siguen tus aliados estás perdido. Los socios deben ser:
  • Tecnológicamente complementarios con tu empresa. De nada sirve incorporar socios solo por cubrir el expediente o porque lo exige la convocatoria. Repito, de nada sirve y es una de las causas por las que los proyectos luego no salen adelante. Desglosa las tareas y los paquetes de trabajo y busca las necesidades tecnológicas que tu empresa no puede cubrir. Busca entonces empresas que las puedan llevar a cabo. Si las empresas del consorcio tienen el mismo perfil, muy posiblemente habrá tiranteces desde el inicio, ya que el reparto del trabajo no será adecuado.
  • Comprometidos con el proyecto. No insitas a una empresa para que entre en el consorcio. Si no lo ven, busca a otra. Suele suceder que el tiempo apremia, y que necesitas cuanto antes cerrar los participantes. Pero una empresa que no se compromete es un lastre. No ayudará en la redacción de la memoria y no se sentirá cómoda en la ejecución.
  • Incorpora siempre un usuario final. Es muy importante para la fase de pilotaje que veremos después, y será el que te marque las prioridades y requisitos.
• Busca un nombre a la propuesta. Para mí es difícil escribir sin un nombre que dé consistencia a la idea. No estoy hablando de un simple nombre comercial, si no de una frase que describa de forma sucinta el proyecto. Por ejemplo: «Plataforma Deep learning de aprendizaje adaptativo y comunicación automatizada basada en técnicas de Big Data, procesamiento de lenguaje natural y algoritmos inteligentes – DEEPWISE». Como ves, el nombre es un resumen perfecto de lo que posteriormente se va a hacer. Sirve para alinear alrededor de él a todo el equipo de redacción que puede estar compuesto por diversos organismos. Además servirá para que el evaluador de una sola sentada sepa exactamente de qué va el proyecto.
• Escribe dos páginas (no más). Resumen ejecutivo de la idea, paquetes de trabajo e innovación. Te servirá para compartirlo en la fase de búsqueda de socios, e incluso hay convocatorias en las que te dejan enviar ese breve abstract para ser evaluado previamente. Además te servirá para dar el paso final en la definición del alcance de la propuesta.

Una vez superado lo anterior, ponte a escribir y ten en cuenta estos detalles:

• Escribe pensando en el evaluador. Lo normal es que sea experto en el sector, pero no tiene por qué conocer explícitamente la tecnología de la que hablas, y desde luego no conoce (como tú) de antemano el proyecto. Hazle fácil la lectura, escribe de arriba hacia abajo, introduce los apartados con un pequeño resumen de lo que vas a hablar, comienza la propuesta con un párrafo de no más de cinco líneas y asegúrate que leyendo ese párrafo, alguien que no conozca de nada el proyecto sea capaz de entender de qué va el mismo.
• Existen innumerables tipos de índice, dependiendo de cada convocatoria, pero en general, en todas se exige un Alcance y objetivos, el Estado del Arte, las Innovaciones a llevar a cabo, un plan de trabajo y un análisis del mercado. Analicemos cada apartado:
  • Alcance y objetivos: Deben de ser claros y concisos, y a partir de ellos se debe armar la arquitectura básica de la memoria. Se deben enumerar y desglosar en objetivos generales, estratégicos, técnicos y de mercado. A cada uno de estos objetivos se les debe luego dar respuesta en los siguientes apartados, siendo el esqueleto base de toda la propuesta. Yo suelo codificarlos para luego poder referirme a ellos. Ni que decir que estos objetivos deben de estar alineados con los objetivos de la empresa, es decir, y como ya hemos comentado en otros post, no debemos presentar proyectos a lo loco, y éstos deben alinearse con nuestro plan estratégico de I+D.
  • Estado del Arte. Aquí es donde muestras tu entendimiento sobre el estado tecnológico y es donde un grupo de investigación más te puede ayudar, buscando referencias y bibliografía sobre las tecnologías a desarrollar.
  • Innovaciones: Debes fijar una línea base de la tecnología (estado del arte), y demostrar que la superarás en el proyecto (innovación a desarrollar). La línea base es el estado actual, tu proyecto define lo que quieres alcanzar, y el gap que hay entre medias debe ser el avance tecnológico (innovación) que debes definir.
  • Plan de trabajo. Debe ser coherente y dar respuesta a todos los objetivos definidos en el primer apartado. En este tipo de propuestas es mejor hacer paquetes de trabajo por tecnología, de manera que si es un consorcio, cada empresa especializada se encargue de liderar cada uno de ellos y luego haya otra experta en su integración. Es además fundamental que existe una empresa u organización que actúe de usuario final, validando en un último paquete de trabajo todo el sistema en un entorno lo más real posible. Típicamente suele estructurarse de esta forma:
    • WP1: Control y seguimiento del proyecto. — Empresa Líder.
    • WP2: Tecnología 1. — Empresa especialista Tecnología 1.
    • WP3: Tecnología 2 . — Empresa especialista Tecnología 2.
    • WPn: Tecnología n . — Empresa especialista Tecnología n.
    • WP3: Integración  . — Empresa especialista Integración
    • WP4: Pilotaje y validación . — Empresa usuario final.
  • Análisis del Mercado. Los proyectos de I+D deben tener como objetivo final producir algo útil y que pueda ser lanzado al mercado. En este sentido es fundamental demostrar que:
    • La empresa o consorcio de empresas tienen las capacidades de llevar el producto final al mercado. Para ello debemos mostrar las capacidades comerciales y canales de venta, además de la estrategia que llevarán a cabo cada una de las empresas de forma individual y el consorcio (si lo hubiera) de forma conjunta.
    • Existe una demanda clara para nuestro producto. Se debe realizar un Plan de Ventas e Inversiones a 5 años.
    • Se supera a la competencia si se llega a desarrollar el producto final. Para ello se analiza la competencia y se muestran las fortalezas de nuestro producto con respecto a ella.
• No dejes de lado ningún apartado de la memoria. Es importante toda la parte técnica (es lo que nos apasiona), pero a la hora de puntuar no suele pasar del 30%. El resto se reparte entre el Mercado, el Impacto o la adecuación a la convocatoria. He hablado con muchos evaluadores y todos me hablan de grandes propuestas que han tenido que descartar debido a que no estaban bien planteados esos apartados. Yo casi diría que debes echar el resto en los apartados «no tecnológicos». La parte técnica se da por hecho que la dominas, y seguro que la idea da para trabajar una propuesta muy competitiva. Pero hay que estudiar el mercado, enfocar el canal de ventas, hacer proyecciones, estudiar el impacto que producirá tu proyecto, cómo lo vas a comercializar,… Son aspectos que si crees que te superan y en el consorcio no hay nadie que los controle, quizás debes pensar o bien buscar ayuda en la parte de negocio de tu empresa, o contratar ayuda externa como la que ofrecen algunas consultoras. Sin estos apartados bien encauzados te aseguro que no conseguirás ganar ninguna convocatoria.
• Sé muy ambicioso, pero al mismo tiempo piensa en la justificación. La I+D subvenciona proyectos para que intentes llevarlos a cabo. Con esto no quiero decir que no haya que conseguir un resultado o producto final, pero ser ambicioso implica un cierto riesgo; si no hay riesgo probablemente no sea I+D. Todos los proyectos que se adjudican pasan por una fase final de justificación. Esta justificación se basa en que hayas utilizado el dinero que te han dado para los fines del proyecto. Si has estudiado un camino y no has conseguido el resultado previsto, no pasa nada. Un camino menos que volver a estudiar.

Por ultimo: cree en la idea original e intenta plasmarla en la memoria pensando en la excelencia. Piensa además en el proyecto, y al hacer el plan de trabajo, hazlo de abajo hacia arriba. Desglosa bien los Paquetes de Trabajo y las Actividades, que se note que si te aceptan la propuesta el proyecto se puede poner en marcha sin problemas.

Ya has hecho lo que está en tu mano, ahora dejemos que el azar, el día que tenga el evaluador o cualquier otra circunstancia ajena, actúen a nuestro favor.

No te dopes: Cuando la I+D destruye tu negocio

La I+D trae multitud de beneficios a cualquier empresa, colocando su core de negocio en la punta de lanza del mercado, abriendo camino hacia futuras demandas. Toda la entidad siente que se hacen cosas interesantes, motivadoras y con futuro. La empresa invierte en proyectos y productos piloto que poco a poco deben ir pasando a la unidad comercial, y que producción va aterrizando, formándose un sistema virtuoso de innovación-producción-ventas.

Esto es obvio y lo hemos comentado muchas veces. Pero lo obvio no necesariamente es lo que se aplica en las empresas, porque ahí viene el cortoplacismo con sus alas negras que hace ver la I+D como dinero fácil. Ya he hablado también de las nefastas consecuencias que esto tiene para el departamento de I+D, y en general para toda la empresa, que pasa a conviertirse en una empresa buitre.

Hoy quiero atacar ese cortoplacismo monetario con argumentos económicos, intentando anular esa poca lucidez que hace que la financiación no se use para innovar si no para mero margen de la empresa. Porque esto tiene consecuencias nefastas a medio y largo plazo, algunas de ellas invisibles que hace que la empresa poco a poco se vaya destruyendo mediante un lento dopaje que termina siendo letal:

• Producción no funciona, pero no nos damos cuenta. Y es que utilizar la I+D para aumentar el margen implica que tus proyectos a clientes son deficitarios. Pan para hoy y hambre para mañana. Es muy tentador utilizar la I+D para proyectos comerciales. Ojo! Es natural usar sus resultados como palanca para otros proyectos, pero no sus recursos. Si lo haces, estás cometiendo dos aberraciones: No ejecutas la I+D y, lo que es aún peor, te haces trampas al solitario. Porque lo que piensas que son proyectos exitosos, no son más que «proyectos dopados», en los que el margen viene de usar horas que no les pertenecen. Y esto hace que tu equipo no se centre en lo que realmente importa: el beneficio neto del proyecto.
• Ventas no funciona. Poco a poco, se ofrecen ofertas más y más baratas. ¿Por qué? Porque compites contra otras empresa que sí hacen bien las cosas, y sus precios son los reales. Tú sin embargo vas con «precios dopados» por la I+D, que además de ser ilegal (eso doy por descontado que se asume) es peligroso ya que si algún día falta esa inyección monetaria todo el castillo se desmorona (y hemos visto todos ejemplos de empresas a las que les ha sucedido)
• El equipo se desmotiva. Lo que serían proyectos atractivos en los que todos quieren participar, se convierten en «proyectos fantasma», que arrastran pesadas cadenas en forma de penosas justificaciones administrativas de las que todos quieren huir.

En definitiva, la empresa se mete en una espiral de penosa ansiedad por conseguir más I+D que es inyectada para dopar toda su estructura, mientras que los verdaderos problemas se ocultan tras esa droga. Problemas que se van agrandando más y más, como la falta de productividad, carencias en producción, mala política de precios y una imagen desastrosa tanto dentro como fuera de la empresa. Porque la empresa debe ser beneficiosa por sí misma (esto es de perogrullo no?), y ese dopaje sólo tapa heridas que cada año se hacen más y más grandes hasta que un día revientan y todo se precipita. Puede que sea porque falta el dinero de la I+D (la empresa como buena adicta cada año pide más y más), o puede que ya el dinero que entra no sea suficiente, puede que se vayan los mejores trabajadores hastiados por esos «proyectos fantasma», o puede que debas devolver el dinero porque ya no lo puedas justificar.

El caso es que hay muchas probabilidades de que el enfermo muera, y todo por no usar de forma correcta un instrumento que solo exige una única cosa: visión a medio plazo.

Innova en toda tu cadena de valor

Cuando pensamos en la innovación, generalmente visualizamos grandes proyectos que se adelanten a las demandas del mercado y que impliquen desarrollo y/o aplicación de tecnología. Sin embargo, hasta llegar ahí, es decir, hasta llegar a montar una increíble propuesta que se pueda convertir en el core de tu negocio, la innovación debe de estar latente en tu empresa, impregnando toda la cadena de valor de la misma. Esto no implica que debamos innovar en cada eslabón (que también), si no que los agentes de la innovación deberán estar muy presentes en ella.

De acuerdo con esto, y para una empresa tipo, el esqueleto de la innovación debería ser el siguiente:

Proveedores: Incorporar como proveedores a grupos de investigación que puedan aplicar su conocimiento en el mercado en el que se maneja la empresa. Esto es fundamental, y sin duda muy complicado. Hay que hacer una labor de detección y conocimiento de grupos de investigación del sector, y posteriormente tener una conversación con ellos para por un lado entender lo que hacen y por otro que ellos entiendan su aplicación práctica.

Socios: La política de socios o aliados de una empresa es fundamental para su crecimiento. Normalmente las empresas van buscando como aliados a grandes empresas con las que cooperar. Pero aún más importante es detectar startup o spin off super especializadas en alguna tecnología en concreto en la que nos podamos apalancar. Estas pequeñas empresas hiperespecializadas buscan musculo para su expansión que le puedes ofrecer a cambio de colaboración. Pueden ser excelentes proveedores con acuerdos a largo plazo, e incluso una buena oportunidad de inversión.

Inversiones: Las inversiones en las empresas no solo deberían de ser para compra de maquinaria o ampliación de sedes o equipos comerciales. Una buena inversión, como acabo de comentar, en una spin off con la que ya tenemos confianza y ya hemos trabajado, es una excelente oportunidad para innovar aplicando su tecnología a la vez que la hacemos crecer.

Personal – Intraemprendimiento: Las grandes empresas como telefónica, Google o Facebook llevan usando esta fórmula durante años. Se trata de innovar con el personal que trabaja en la empresa, creando un fondo para invertir en ideas bottom up. Con esto se consigue crear un ambiente innovador en todas las áreas de la empresa, reteniendo talento y generando retos.

Clientes: Hacer proyectos de I+D con clientes (presentes o futuros) es una excelente oportunidad para que conozcan tus capacidades y para invertir junto a ellos en una apuesta tecnológica de largo recorrido. Es lo mismo que se haría con los proveedores pero a la inversa, en la que la empresa como proveedora interviene en esta ocasión como socia en un consorcio de I+D con su cliente.

En definitiva, un buen proyecto de i+d no surge de forma espontánea, y si se siguen los pasos anteriores, se podrá crear un verdadero ecosistema innovador en la empresa, que consiga aprovechar la inteligencia colectiva en pro de la innovación empresarial.

Director de Innovación: El diletante que no sabe de nada

Siendo director de innovación es muy típico que la gente se extrañe de que «entiendas de todo». En mi caso me muevo en el mundo TIC y nuestro Plan Estratégico de I+D nos marca las tendencias tecnológicas sobre las que trabajar, como son la inteligencia artificial, big data, IoT, edge computing,… y es inevitable escuchar cuestiones como ¿y tú eres experto en esas materias? ¿qué sabes de machine learning?, ¿o de algoritmos bioinspirados, plataformas smart cities y factoría 4.0? Es sencillo, no sé nada.

Cuando alguien me pregunta, siempre respondo con un «yo no soy experto en todo eso, pero entiendo lo suficiente como para buscar ayuda». Porque es imposible profundizar en ningún tema en concreto a no ser que lideres la innovación en una start-up hiper especializada. Y no es mi caso. Trabajo en una empresa TIC de servicios, a la que intentamos con la I+D virar hacia el desarrollo de productos, pero con un grado de especialización tecnológica muy bajo. Es por ello que el director de innovación debe saber volar por encima de la tecnología a vista de pájaro. Conocerla a nivel funcional, saber qué hace y sobre todo qué puede hacer, pero quedarse ahí. El resto es para los especialistas que son los que te ayudarán.

Un director de innovación debe por tanto, bajo mi perspectiva, ser un diletante, una persona inquieta que según la definición de la RAE «cultiva algún campo del saber como aficionado y no como profesional», y cuya traducción del italiano (dilettante) se vincula a quien “se deleita”. Tiene además una connotación negativa muy interesante esta palabra, como las que nos ofrece WordReferente «persona que practica una ciencia o un arte sin tener capacidad ni conocimientos suficientes» o la misma RAE «cultiva una actividad de manera superficial o esporádica», es decir, se interesa por todo pero sin profundizar, se apasiona y desapasiona al mismo tiempo, es perezoso ya que le interesan las cosas solo hasta cuando requieren un esfuerzo enorme para especializarse. ¿Es esto malo? Para ciertas actividades de la vida por supuesto, pero para otras no estoy tan seguro.

Un último significado atribuye «no tener capacidad para ello» al hecho de no profundizar en nada. Y es que la capacidad puede no existir, ese no es el problema y nunca debería ser un escollo. Porque además es imposible que nadie posea la capacidad técnica en profundidad de una rama específica de la tecnología y además su mente sea capaz de ver con claridad sus aplicaciones y relaciones con otras materias. Eso solo lo hacen los genios, y hay muy pocos. Si nos centramos en un problema nos zambullimos en el mismo, perderemos la perspectiva global. Y un Director de Innovación nunca debe perder esa vista de pájaro. La innovación (a nivel empresarial) es la aplicación de tecnología de formas diferentes, su integración en otros ámbitos, el uso del pensamiento lateral y de conexiones a priori imposibles. ¿Es necesario para todo esto saber de todo y de nada? Sí, y creo que esa actitud genera un enorme valor. No hay que tener miedo a no saber de nada, ni hay que tener miedo a proponer y discutir con personas que sí sean expertos. El innovador se debe nutrir de ideas, y éstas nacen (como la mayoría de las cosas de la vida, aunque haya quien se empeñe en lo contrario) de la mezcla, de la combinación de distintos sabores, del desorden y la locura.

Sé por tanto creativo, sé atrevido, sé diletante. No te avergüences de no saber de nada, porque … ¿Puede ser eso un gran valor?

Inteligencia artificial: principios de pensamiento por diseño.

Seguimos con el monográfico sobre inteligencia artificial (IA) tras los anteriores artículos en los que hemos analizado el problema actual y su necesidad en la ideación empresarial. En el presente post aterrizamos un poco más la idea, incidiendo en la necesidad de aplicar nuevas técnicas que faciliten su uso.

En la mayoría de las compañías existe una gran brecha entre las expectativas generadas por la IA y su ejecución y uso actual. El estudio «Reshaping Business with Artificial Intelligence: Closing the Gap Between Ambition and Action» muestra este hecho con total claridad.  Tres cuartas partes de los ejecutivos entrevistados creen que IA permitirá a sus empresas entrar en nuevos negocios y casi el 85% que les permitirá obtener o mantener una ventaja competitiva. Sin embargo, sólo una de cada cinco empresas ha incorporado en la actualidad la IA en algún proceso de negocio, lo que es aún más preocupante es que menos del 39% cuentan con una estrategia de IA. Las empresas más grandes -las que tienen al menos 100.000 empleados- son las que tienen más probabilidades de tener una estrategia de IA, pero sólo la mitad tienen una. Además, otro aspecto muy relevante de la investigación concluye que, en conjunto, los encuestados expresaron que una de las barreras más significativas para la implementación de la IA es que no detectan casos de uso claros ni prioridades concretas para la inversión en esta tecnología.

La IA puede (y debe) cubrir tres necesidades empresariales fundamentales: la automatización de los procesos empresariales, la obtención de información y conocimiento a través del análisis de datos y la fidelización y estudio de clientes y empleados, según el estudio «Artificial Intelligence for the Real World: Don’t start with moon shots. Deloitte«. En una encuesta de 250 ejecutivos, se muestra que el 51% percibe los beneficios de negocio de la IA en mejorar las características, funciones y rendimiento del producto, el 36% desea su uso para optimizar las operaciones internas de negocio, el 36% para liberar a los trabajadores para que sean más creativos mediante la automatización de tareas, el 35% para una toma mejor de decisiones, el 32% considera su uso especialmente para la creación de nuevos productos, el 30% para optimizar los procesos externos como el marketing y las ventas, el 25% la ayuda de la IA en la consecución de nuevos mercados, el 25% para el uso en la captura y aplicación del conocimiento y sólo el 22% para reducir el número de empleados mediante la automatización. En la misma investigación, los ejecutivos que pidieron desafíos de la IA respondieron de manera mayoritaria (47%) que es difícil integrar los proyectos cognitivos con los procesos y sistemas existentes.

Es por tanto muy necesario en vista de los datos anteriores un estudio en profundidad sobre el impacto de la AI en los Modelos y Procesos de negocio. Los Modelos de Negocio y Procesos de Negocio no sólo deben ser automatizados, si no que es necesario un rediseño sistemático de los flujos de trabajo para asegurar que usamos todas las capacidades de IA y de este modo asegurar que las personas y las máquinas aumenten sus fortalezas y compensen sus debilidades. Para ello es imprescindible aplicar principios de pensamiento de diseño: comprender las necesidades del cliente o del usuario final, involucrar a los empleados cuyo trabajo será reestructurado, tratar los diseños como «primeros borradores» experimentales, considerar múltiples alternativas y considerar explícitamente las capacidades de la tecnología de IA en dicho proceso inicial de diseño.

Se pone de manifiesto la falta de herramientas que ayuden a llevar a cabo modelos de negocio basados IA, aplicándola desde la concepción misma de la idea. Es necesario investigar el uso de la IA desde dos puntos de vista equidistantes y confluentes (negocio y tecnología), con el fin de encontrar puntos de sinergia entre ambos.
Por tanto, se deben crear herramientas y frameworks que faciliten al analista de negocio el conocimiento de las capacidades de la IA, utilizando estas capacidades como facilitadores en el diseño de los procesos de negocio.
Bajo mi punto de vista la IA remodela el propio mecanismo de reingeniería de estos procesos de negocio, creando un nuevo paradigma para su creación y desarrollo.