Las ayudas públicas boicotean la innovación

Innovar es rapidez, inmediatez y agilidad. Es ese punto casi mágico en el que se alinea la tecnología, las capacidades de una empresa y las necesidades del mercado para hacer algo novedoso y rompedor. Ese punto de encuentro necesita una alineación total. Necesita una visión especial, recursos especializados, y un agrupamiento de la empresa alrededor de esa idea. Hay que lanzarse a trabajar en ese mismo momento, aislados, sin ataduras y sin cortapisas.

La financiación pública para innovar es exactamente lo contrario a esta visión. Implica adaptarse a una fecha de inicio, esperar a que salga la convocatoria y que sea concedida, comprometerse a unos entregables, a veces trabajar con socios y gestionar las relaciones y dependencias que se generan… Implica lentitud, mucha lentitud, lo que origina que ese momento mágico pase de largo y se disuelva en una maraña burocrática.

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Por tanto, las empresas, cuando quieren hacer algo innovador, algo verdaderamente relevante para ellas, algo que consideran que está en el momento de la disrupción tecnológica, no se deberían plantear solicitar una ayuda. Y si lo hacen, porque siempre estará el gerente que lo proponga, dicha ayuda será totalmente contraproducente y seguramente tirará por tierra la idea original.

Es necesario por tanto replantear el sistema de ayudas para la innovación.

Un ejemplo de todo esto es el llamado “efecto incentivador”, bajo mi punto de vista una auténtica lacra para las empresas. Se supone que las ayudas deben incentivar el proyecto, y por tanto éste no debe de haber comenzado hasta que sea presentada la propuesta a la administración. ¿Veis el sinsentido? Innovar es rapidez, y la administración lo que hace con esta medida es boicotear completamente buenas ideas que tienen que esperar en el cajón a que salga la ayuda de turno.

El sistema debería dejar a las empresas sus tiempos, dejar que innoven sin poner problemas a priori, y luego, más al principio o al final de ese proceso de innovación, ayudar financieramente. Lo contrario no solo no sirve para nada si no que entorpece y a veces anula la capacidad de innovación.

Para terminar os pongo un ejemplo. Esta semana hablando con un grupo de investigación se nos ocurrió una idea de proyecto bastante buena, que se alinea con nuestras capacidades y con el equipo que actualmente tenemos. Blockchain, IoT y seguridad en entornos Smart Cities. Es algo que aún no se ha desarrollado y que dicho grupo de investigación tiene controlado. Hay un mercado inmenso en este campo. ¿Siguiente paso? Esperar a que salga la convocatoria adecuada, no sabemos cuándo, pero seguramente entre 3 y 6 meses. Aplicar a dicha ayuda, 2 meses, y esperar a que salga la resolución, entre 4 y 6 meses. Con mucha suerte, esta gran idea estará guardada en el cajón casi un año. ¡Un año! Si la conceden, las ayudas marcan un calendario, es decir, no puedes agrupar todos los esfuerzos y hacer un proyecto explosivo en 4 o 5 meses. Seguramente la ayuda exija proyectos de 2 años. Por tanto, de poder hacer un proyecto ahora mismo y terminarlo en octubre de 2020, pasamos a tener los primeros resultados a principios de 2023. ¿Es esto de verdad ayudar?

Cómo hacer una buena propuesta de I+D

¿Cómo hacer una propuesta de innovación ganadora para CDTI u otras convocatorias? No es tan difícil como parece si sigues unos mínimos consejos. Afectan muchos factores, algunos de ellos incontrolables como la disposición del evaluador o la calidad del resto de las propuestas en convocatorias competitivas. Pero hay cosas que sí podemos controlar, y en esas hay que alcanzar la excelencia.

Antes de ponerte a escribir ni una sola palabra:

  • Analiza bien la convocatoria. Parece de perogrullo, pero algunas personas se dejan llevar por la ansiedad y no se leen bien las órdenes de bases y demás textos fundamentales. Entiende bien esas bases analizando:
    • La elegibilidad de tu empresa o institución. Generalmente las convocatorias van dirigidas a un tipo de organismo (PYMEs, Grandes Empresas, Organismos Públicos, empresas sectoriales,…)
    • El tipo de financiación (préstamo, a fondo perdido o mixta)
    • Si es individual o en consorcio
    • Tipo de proyecto y TRL (nivel de madurez tecnológica) del mismo: Investigación industrial, desarrollo experimental, innovación empresarial,…
  • La idea original debe encajar al 100% con la convocatoria. Seguro que tenemos nuestro funnel de innovación, con un listado amplio de ideas que estamos deseosos de llevar a cabo. Pero no todas las ideas encajan en todas las convocatoria. Generalmente éstas se enfocan a un determinado rango de TRLs, ecosistema tecnológico o campo de aplicación. Algunas necesitan conformar consorcios de varias empresas, otras ir con grupos de investigación. Existen muchas variables y hay que estudiarlas a fondo. Por mucha necesidad que tengas de presentar una propuesta, si no es la convocatoria adecuada perderás el tiempo. Analiza bien qué van buscando y busca entre tus ideas la que encaje. Si no, una alternativa es partir de cero, e intentar generar una nueva idea para hacer la propuesta.
  • Escoge bien a tus aliados. Fundamental, crítico diría yo. Antes de nada piensa si necesitas aliados. Después mira si te los exige la convocatoria. Entonces echa mano de toda tu red de contactos e invierte el tiempo que haga falta en este aspecto. De todas formas lo ideal es que cuando detectamos la idea y la incorporamos al funnel, ya tengamos claro dichos aliados. Tanto si la convocatoria te exige consorcio o no, es muy importante aplicar los principios de la innovación abierta, y buscar ayuda entre Grupos de Investigación y centros tecnológicos. Éstos podrán ir como socios o subcontratados, pero sobretodo te darán capacidades necesarias para redactar el estado del arte, como veremos a continuación. Acuérdate que no quieres ser un Director de innovación Zombie, por lo que los proyectos están para ejecutarse, y si esa filosofía no la siguen tus aliados estás perdido. Los socios deben ser:
    • Tecnológicamente complementarios con tu empresa. De nada sirve incorporar socios solo por cubrir el expediente o porque lo exige la convocatoria. Repito, de nada sirve y es una de las causas por las que los proyectos luego no salen adelante. Desglosa las tareas y los paquetes de trabajo y busca las necesidades tecnológicas que tu empresa no puede cubrir. Busca entonces empresas que las puedan llevar a cabo. Si las empresas del consorcio tienen el mismo perfil, muy posiblemente habrá tiranteces desde el inicio, ya que el reparto del trabajo no será adecuado.
    • Comprometidos con el proyecto. No insitas a una empresa para que entre en el consorcio. Si no lo ven, busca a otra. Suele suceder que el tiempo apremia, y que necesitas cuanto antes cerrar los participantes. Pero una empresa que no se compromete es un lastre. No ayudará en la redacción de la memoria y no se sentirá cómoda en la ejecución.
    • Incorpora siempre un usuario final. Es muy importante para la fase de pilotaje que veremos después, y será el que te marque las prioridades y requisitos.
  • Busca un nombre a la propuesta. Para mí es difícil escribir sin un nombre que dé consistencia a la idea. No estoy hablando de un simple nombre comercial, si no de una frase que describa de forma sucinta el proyecto. Por ejemplo: “Plataforma Deep learning de aprendizaje adaptativo y comunicación automatizada basada en técnicas de Big Data, procesamiento de lenguaje natural y algoritmos inteligentes – DEEPWISE”. Como ves, el nombre es un resumen perfecto de lo que posteriormente se va a hacer. Sirve para alinear alrededor de él a todo el equipo de redacción que puede estar compuesto por diversos organismos. Además servirá para que el evaluador de una sola sentada sepa exactamente de qué va el proyecto.
  • Escribe dos páginas (no más). Resumen ejecutivo de la idea, paquetes de trabajo e innovación. Te servirá para compartirlo en la fase de búsqueda de socios, e incluso hay convocatorias en las que te dejan enviar ese breve abstract para ser evaluado previamente. Además te servirá para dar el paso final en la definición del alcance de la propuesta.

Una vez superado lo anterior, ponte a escribir y ten en cuenta estos detalles:

  • Escribe pensando en el evaluador. Lo normal es que sea experto en el sector, pero no tiene por qué conocer explícitamente la tecnología de la que hablas, y desde luego no conoce (como tú) de antemano el proyecto. Hazle fácil la lectura, escribe de arriba hacia abajo, introduce los apartados con un pequeño resumen de lo que vas a hablar, comienza la propuesta con un párrafo de no más de cinco líneas y asegúrate que leyendo ese párrafo, alguien que no conozca de nada el proyecto sea capaz de entender de qué va el mismo.
  • Existen innumerables tipos de índice, dependiendo de cada convocatoria, pero en general, en todas se exige un Alcance y objetivos, el Estado del Arte, las Innovaciones a llevar a cabo, un plan de trabajo y un análisis del mercado. Analicemos cada apartado:
    • Alcance y objetivos: Deben de ser claros y concisos, y a partir de ellos se debe armar la arquitectura básica de la memoria. Se deben enumerar y desglosar en objetivos generales, estratégicos, técnicos y de mercado. A cada uno de estos objetivos se les debe luego dar respuesta en los siguientes apartados, siendo el esqueleto base de toda la propuesta. Yo suelo codificarlos para luego poder referirme a ellos. Ni que decir que estos objetivos deben de estar alineados con los objetivos de la empresa, es decir, y como ya hemos comentado en otros post, no debemos presentar proyectos a lo loco, y éstos deben alinearse con nuestro plan estratégico de I+D.
    • Estado del Arte. Aquí es donde muestras tu entendimiento sobre el estado tecnológico y es donde un grupo de investigación más te puede ayudar, buscando referencias y bibliografía sobre las tecnologías a desarrollar.
    • Innovaciones: Debes fijar una línea base de la tecnología (estado del arte), y demostrar que la superarás en el proyecto (innovación a desarrollar). La línea base es el estado actual, tu proyecto define lo que quieres alcanzar, y el gap que hay entre medias debe ser el avance tecnológico (innovación) que debes definir.
    • Plan de trabajo. Debe ser coherente y dar respuesta a todos los objetivos definidos en el primer apartado. En este tipo de propuestas es mejor hacer paquetes de trabajo por tecnología, de manera que si es un consorcio, cada empresa especializada se encargue de liderar cada uno de ellos y luego haya otra experta en su integración. Es además fundamental que existe una empresa u organización que actúe de usuario final, validando en un último paquete de trabajo todo el sistema en un entorno lo más real posible. Típicamente suele estructurarse de esta forma:
      • WP1: Control y seguimiento del proyecto. — Empresa Líder.
      • WP2: Tecnología 1. — Empresa especialista Tecnología 1.
      • WP3: Tecnología 2 . — Empresa especialista Tecnología 2.
      • WPn: Tecnología n . — Empresa especialista Tecnología n.
      • WP3: Integración  . — Empresa especialista Integración
      • WP4: Pilotaje y validación . — Empresa usuario final.
    • Análisis del Mercado. Los proyectos de I+D deben tener como objetivo final producir algo útil y que pueda ser lanzado al mercado. En este sentido es fundamental demostrar que:
      • La empresa o consorcio de empresas tienen las capacidades de llevar el producto final al mercado. Para ello debemos mostrar las capacidades comerciales y canales de venta, además de la estrategia que llevarán a cabo cada una de las empresas de forma individual y el consorcio (si lo hubiera) de forma conjunta.
      • Existe una demanda clara para nuestro producto. Se debe realizar un Plan de Ventas e Inversiones a 5 años.
      • Se supera a la competencia si se llega a desarrollar el producto final. Para ello se analiza la competencia y se muestran las fortalezas de nuestro producto con respecto a ella.
  • No dejes de lado ningún apartado de la memoria. Es importante toda la parte técnica (es lo que nos apasiona), pero a la hora de puntuar no suele pasar del 30%. El resto se reparte entre el Mercado, el Impacto o la adecuación a la convocatoria. He hablado con muchos evaluadores y todos me hablan de grandes propuestas que han tenido que descartar debido a que no estaban bien planteados esos apartados. Yo casi diría que debes echar el resto en los apartados “no tecnológicos”. La parte técnica se da por hecho que la dominas, y seguro que la idea da para trabajar una propuesta muy competitiva. Pero hay que estudiar el mercado, enfocar el canal de ventas, hacer proyecciones, estudiar el impacto que producirá tu proyecto, cómo lo vas a comercializar,… Son aspectos que si crees que te superan y en el consorcio no hay nadie que los controle, quizás debes pensar o bien buscar ayuda en la parte de negocio de tu empresa, o contratar ayuda externa como la que ofrecen algunas consultoras. Sin estos apartados bien encauzados te aseguro que no conseguirás ganar ninguna convocatoria.
  • Sé muy ambicioso, pero al mismo tiempo piensa en la justificación. La I+D subvenciona proyectos para que intentes llevarlos a cabo. Con esto no quiero decir que no haya que conseguir un resultado o producto final, pero ser ambicioso implica un cierto riesgo; si no hay riesgo probablemente no sea I+D. Todos los proyectos que se adjudican pasan por una fase final de justificación. Esta justificación se basa en que hayas utilizado el dinero que te han dado para los fines del proyecto. Si has estudiado un camino y no has conseguido el resultado previsto, no pasa nada. Un camino menos que volver a estudiar.

Por ultimo: cree en la idea original e intenta plasmarla en la memoria pensando en la excelencia. Piensa además en el proyecto, y al hacer el plan de trabajo, hazlo de abajo hacia arriba. Desglosa bien los Paquetes de Trabajo y las Actividades, que se note que si te aceptan la propuesta el proyecto se puede poner en marcha sin problemas.

Ya has hecho lo que está en tu mano, ahora dejemos que el azar, el día que tenga el evaluador o cualquier otra circunstancia ajena, actúen a nuestro favor.

No te dopes: Cuando la I+D destruye tu negocio

La I+D trae multitud de beneficios a cualquier empresa, colocando su core de negocio en la punta de lanza del mercado, abriendo camino hacia futuras demandas. Toda la entidad siente que se hacen cosas interesantes, motivadoras y con futuro. La empresa invierte en proyectos y productos piloto que poco a poco deben ir pasando a la unidad comercial, y que producción va aterrizando, formándose un sistema virtuoso de innovación-producción-ventas.

Esto es obvio y lo hemos comentado muchas veces. Pero lo obvio no necesariamente es lo que se aplica en las empresas, porque ahí viene el cortoplacismo con sus alas negras que hace ver la I+D como dinero fácil. Ya he hablado también de las nefastas consecuencias que esto tiene para el departamento de I+D, y en general para toda la empresa.

Hoy quiero atacar ese cortoplacismo monetario con argumentos económicos, intentando anular esa poca lucidez que hace que la financiación no se use para innovar si no para mero margen de la empresa. Porque esto tiene consecuencias nefastas a medio y largo plazo, algunas de ellas invisibles que hace que la empresa poco a poco se vaya destruyendo mediante un lento dopaje que termina siendo letal:

  • Producción no funciona, pero no nos damos cuenta. Y es que utilizar la I+D para aumentar el margen implica que tus proyectos a clientes son deficitarios. Pan para hoy y hambre para mañana. Es muy tentador utilizar la I+D para proyectos comerciales. Ojo! Es natural usar sus resultados como palanca para otros proyectos, pero no sus recursos. Si lo haces, estás cometiendo dos aberraciones: No ejecutas la I+D y, lo que es aún peor, te haces trampas al solitario. Porque lo que piensas que son proyectos exitosos, no son más que “proyectos dopados”, en los que el margen viene de usar horas que no les pertenecen. Y esto hace que tu equipo no se centre en lo que realmente importa: el beneficio neto del proyecto.
  • Ventas no funciona. Poco a poco, se ofrecen ofertas más y más baratas. ¿Por qué? Porque compites contra otras empresa que sí hacen bien las cosas, y sus precios son los reales. Tú sin embargo vas con “precios dopados” por la I+D, que además de ser ilegal (eso doy por descontado que se asume) es peligroso ya que si algún día falta esa inyección monetaria todo el castillo se desmorona (y hemos visto todos ejemplos de empresas a las que les ha sucedido)
  • El equipo se desmotiva. Lo que serían proyectos atractivos en los que todos quieren participar, se convierten en “proyectos fantasma”, que arrastran pesadas cadenas en forma de penosas justificaciones administrativas de las que todos quieren huir.

En definitiva, la empresa se mete en una espiral de penosa ansiedad por conseguir más I+D que es inyectada para dopar toda su estructura, mientras que los verdaderos problemas se ocultan tras esa droga. Problemas que se van agrandando más y más, como la falta de productividad, carencias en producción, mala política de precios y una imagen desastrosa tanto dentro como fuera de la empresa. Porque la empresa debe ser beneficiosa por sí misma (esto es de perogrullo no?), y ese dopaje sólo tapa heridas que cada año se hacen más y más grandes hasta que un día revientan y todo se precipita. Puede que sea porque falta el dinero de la I+D (la empresa como buena adicta cada año pide más y más), o puede que ya el dinero que entra no sea suficiente, puede que se vayan los mejores trabajadores hastiados por esos “proyectos fantasma”, o puede que debas devolver el dinero porque ya no lo puedas justificar.

El caso es que hay muchas probabilidades de que el enfermo muera, y todo por no usar de forma correcta un instrumento que solo exige una única cosa: visión a medio plazo.

Innova en toda tu cadena de valor

Cuando pensamos en la innovación, generalmente visualizamos grandes proyectos que se adelanten a las demandas del mercado y que impliquen desarrollo y/o aplicación de tecnología. Sin embargo, hasta llegar ahí, es decir, hasta llegar a montar una increíble propuesta que se pueda convertir en el core de tu negocio, la innovación debe de estar latente en tu empresa, impregnando toda la cadena de valor de la misma. Esto no implica que debamos innovar en cada eslabón (que también), si no que los agentes de la innovación deberán estar muy presentes en ella.

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De acuerdo con esto, y para una empresa tipo, el esqueleto de la innovación debería ser el siguiente:

Proveedores: Incorporar como proveedores a grupos de investigación que puedan aplicar su conocimiento en el mercado en el que se maneja la empresa. Esto es fundamental, y sin duda muy complicado. Hay que hacer una labor de detección y conocimiento de grupos de investigación del sector, y posteriormente tener una conversación con ellos para por un lado entender lo que hacen y por otro que ellos entiendan su aplicación práctica.

Socios: La política de socios o aliados de una empresa es fundamental para su crecimiento. Normalmente las empresas van buscando como aliados a grandes empresas con las que cooperar. Pero aún más importante es detectar startup o spin off super especializadas en alguna tecnología en concreto en la que nos podamos apalancar. Estas pequeñas empresas hiperespecializadas buscan musculo para su expansión que le puedes ofrecer a cambio de colaboración. Pueden ser excelentes proveedores con acuerdos a largo plazo, e incluso una buena oportunidad de inversión.

Inversiones: Las inversiones en las empresas no solo deberían de ser para compra de maquinaria o ampliación de sedes o equipos comerciales. Una buena inversión, como acabo de comentar, en una spin off con la que ya tenemos confianza y ya hemos trabajado, es una excelente oportunidad para innovar aplicando su tecnología a la vez que la hacemos crecer.

Personal – Intraemprendimiento: Las grandes empresas como telefónica, Google o Facebook llevan usando esta fórmula durante años. Se trata de innovar con el personal que trabaja en la empresa, creando un fondo para invertir en ideas bottom up. Con esto se consigue crear un ambiente innovador en todas las áreas de la empresa, reteniendo talento y generando retos.

Clientes: Hacer proyectos de I+D con clientes (presentes o futuros) es una excelente oportunidad para que conozcan tus capacidades y para invertir junto a ellos en una apuesta tecnológica de largo recorrido. Es lo mismo que se haría con los proveedores pero a la inversa, en la que la empresa como proveedora interviene en esta ocasión como socia en un consorcio de I+D con su cliente.

En definitiva, un buen proyecto de i+d no surge de forma espontánea, y si se siguen los pasos anteriores, se podrá crear un verdadero ecosistema innovador en la empresa, que consiga aprovechar la inteligencia colectiva en pro de la innovación empresarial.

Director de Innovación: El diletante que no sabe de nada

Siendo director de innovación es muy típico que la gente se extrañe de que “entiendas de todo”. En mi caso me muevo en el mundo TIC y nuestro Plan Estratégico de I+D nos marca las tendencias tecnológicas sobre las que trabajar, como son la inteligencia artificial, big data, IoT, edge computing,… y es inevitable escuchar cuestiones como ¿y tú eres experto en esas materias? ¿qué sabes de machine learning?, ¿o de algoritmos bioinspirados, plataformas smart cities y factoría 4.0? Es sencillo, no sé nada.

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Cuando alguien me pregunta, siempre respondo con un “yo no soy experto en todo eso, pero entiendo lo suficiente como para buscar ayuda”. Porque es imposible profundizar en ningún tema en concreto a no ser que lideres la innovación en una start-up hiper especializada. Y no es mi caso. Trabajo en una empresa TIC de servicios, a la que intentamos con la I+D virar hacia el desarrollo de productos, pero con un grado de especialización tecnológica muy bajo. Es por ello que el director de innovación debe saber volar por encima de la tecnología a vista de pájaro. Conocerla a nivel funcional, saber qué hace y sobre todo qué puede hacer, pero quedarse ahí. El resto es para los especialistas que son los que te ayudarán.

Un director de innovación debe por tanto, bajo mi perspectiva, ser un diletante, una persona inquieta que según la definición de la RAE “cultiva algún campo del saber como aficionado y no como profesional”, y cuya traducción del italiano (dilettante) se vincula a quien “se deleita”. Tiene además una connotación negativa muy interesante esta palabra, como las que nos ofrece WordReferente “persona que practica una ciencia o un arte sin tener capacidad ni conocimientos suficientes” o la misma RAE “cultiva una actividad de manera superficial o esporádica”, es decir, se interesa por todo pero sin profundizar, se apasiona y desapasiona al mismo tiempo, es perezoso ya que le interesan las cosas solo hasta cuando requieren un esfuerzo enorme para especializarse. ¿Es esto malo? Para ciertas actividades de la vida por supuesto, pero para otras no estoy tan seguro.

Un último significado atribuye “no tener capacidad para ello” al hecho de no profundizar en nada. Y es que la capacidad puede no existir, ese no es el problema y nunca debería ser un escollo. Porque además es imposible que nadie posea la capacidad técnica en profundidad de una rama específica de la tecnología y además su mente sea capaz de ver con claridad sus aplicaciones y relaciones con otras materias. Eso solo lo hacen los genios, y hay muy pocos. Si nos centramos en un problema nos zambullimos en el mismo, perderemos la perspectiva global. Y un Director de Innovación nunca debe perder esa vista de pájaro. La innovación (a nivel empresarial) es la aplicación de tecnología de formas diferentes, su integración en otros ámbitos, el uso del pensamiento lateral y de conexiones a priori imposibles. ¿Es necesario para todo esto saber de todo y de nada? Sí, y creo que esa actitud genera un enorme valor. No hay que tener miedo a no saber de nada, ni hay que tener miedo a proponer y discutir con personas que sí sean expertos. El innovador se debe nutrir de ideas, y éstas nacen (como la mayoría de las cosas de la vida, aunque haya quien se empeñe en lo contrario) de la mezcla, de la combinación de distintos sabores, del desorden y la locura.

Sé por tanto creativo, sé atrevido, sé diletante. No te avergüences de no saber de nada, porque … ¿Puede ser eso un gran valor?

Inteligencia artificial: principios de pensamiento por diseño.

Seguimos con el monográfico sobre inteligencia artificial (IA) tras los anteriores artículos en los que hemos analizado el problema actual y su necesidad en la ideación empresarial. En el presente post aterrizamos un poco más la idea, incidiendo en la necesidad de aplicar nuevas técnicas que faciliten su uso.

En la mayoría de las compañías existe una gran brecha entre las expectativas generadas por la IA y su ejecución y uso actual. El estudio “Reshaping Business with Artificial Intelligence: Closing the Gap Between Ambition and Action” muestra este hecho con total claridad.  Tres cuartas partes de los ejecutivos entrevistados creen que IA permitirá a sus empresas entrar en nuevos negocios y casi el 85% que les permitirá obtener o mantener una ventaja competitiva. Sin embargo, sólo una de cada cinco empresas ha incorporado en la actualidad la IA en algún proceso de negocio, lo que es aún más preocupante es que menos del 39% cuentan con una estrategia de IA. Las empresas más grandes -las que tienen al menos 100.000 empleados- son las que tienen más probabilidades de tener una estrategia de IA, pero sólo la mitad tienen una. Además, otro aspecto muy relevante de la investigación concluye que, en conjunto, los encuestados expresaron que una de las barreras más significativas para la implementación de la IA es que no detectan casos de uso claros ni prioridades concretas para la inversión en esta tecnología.

La IA puede (y debe) cubrir tres necesidades empresariales fundamentales: la automatización de los procesos empresariales, la obtención de información y conocimiento a través del análisis de datos y la fidelización y estudio de clientes y empleados, según el estudio “Artificial Intelligence for the Real World: Don’t start with moon shots. Deloitte“. En una encuesta de 250 ejecutivos, se muestra que el 51% percibe los beneficios de negocio de la IA en mejorar las características, funciones y rendimiento del producto, el 36% desea su uso para optimizar las operaciones internas de negocio, el 36% para liberar a los trabajadores para que sean más creativos mediante la automatización de tareas, el 35% para una toma mejor de decisiones, el 32% considera su uso especialmente para la creación de nuevos productos, el 30% para optimizar los procesos externos como el marketing y las ventas, el 25% la ayuda de la IA en la consecución de nuevos mercados, el 25% para el uso en la captura y aplicación del conocimiento y sólo el 22% para reducir el número de empleados mediante la automatización. En la misma investigación, los ejecutivos que pidieron desafíos de la IA respondieron de manera mayoritaria (47%) que es difícil integrar los proyectos cognitivos con los procesos y sistemas existentes.

Es por tanto muy necesario en vista de los datos anteriores un estudio en profundidad sobre el impacto de la AI en los Modelos y Procesos de negocio. Los Modelos de Negocio y Procesos de Negocio no sólo deben ser automatizados, si no que es necesario un rediseño sistemático de los flujos de trabajo para asegurar que usamos todas las capacidades de IA y de este modo asegurar que las personas y las máquinas aumenten sus fortalezas y compensen sus debilidades. Para ello es imprescindible aplicar principios de pensamiento de diseño: comprender las necesidades del cliente o del usuario final, involucrar a los empleados cuyo trabajo será reestructurado, tratar los diseños como “primeros borradores” experimentales, considerar múltiples alternativas y considerar explícitamente las capacidades de la tecnología de IA en dicho proceso inicial de diseño.

IA y Modelos de Negocio

Se pone de manifiesto la falta de herramientas que ayuden a llevar a cabo modelos de negocio basados IA, aplicándola desde la concepción misma de la idea. Es necesario investigar el uso de la IA desde dos puntos de vista equidistantes y confluentes (negocio y tecnología), con el fin de encontrar puntos de sinergia entre ambos.
Por tanto, se deben crear herramientas y frameworks que faciliten al analista de negocio el conocimiento de las capacidades de la IA, utilizando estas capacidades como facilitadores en el diseño de los procesos de negocio.
Bajo mi punto de vista la IA remodela el propio mecanismo de reingeniería de estos procesos de negocio, creando un nuevo paradigma para su creación y desarrollo.

Inteligencia Artificial en la ideación empresarial

Siguiendo el hilo de post temáticos sobre las posibilidades de la Inteligencia Artificial en la creación de nuevos modelos de negocio, que comencé planteando el problema inicial, en este post me centraré en la necesidad de añadir la IA en etapas tempranas de la ideación empresarial.

En el pasado las empresas no disponían de datos digitalizados. Ahora, sin embargo, el problema es que la gran cantidad de datos es a veces inmanejable, y lo será aún más en el futuro con el uso del IoT. El factor clave para la competitividad de las empresas en un futuro inmediato no será sólo el uso de estos datos, sino el conocimiento que puedan extraer de ellos mediante un manejo eficiente de los mismos.

Modelos de negocio inteligencia artificial

El mundo se está moviendo hacia Modelos de Negocio basados en el conocimiento (datos), con una cada vez mayor automatización de los procesos gracias a la Inteligencia Artificial (IA). Es importante pensar en la IA como una herramienta que proporcionará mayores capacidades y productividad, y que puede ser utilizada de forma autónoma o híbrida con los trabajadores. Y también es importante pensar en la IA no como un fin en sí misma, sino como una inversión para mejorar esos Modelos de Negocio y resolver problemas empresariales reales. Las expectativas de negocio evolucionarán hacia modelos híbridos en los que el uso intensivo de ciencias de datos junto con las matemáticas ayuden a resolver problemas empresariales específicos, manejando de forma eficiente los datos. Esto requerirá el uso cada vez mayor de algoritmos de IA, necesitando a su vez gerentes que entiendan sus capacidades y resultados para mejorar los resultados generales del negocio. Por supuesto, la generación de valor empresarial a partir de la IA estará directamente relacionada con la necesidad de datos, formación y algoritmos. Y todo esto tendrán que tenerlo en cuenta los emprendedores a la hora de diseñar sus Modelos de Negocio.

Hasta ahora, los algoritmos realizaban tareas monótonas y estáticas. En la actualidad, las capacidades de la IA permiten formular sus propias hipótesis y utilizarlas para adaptarse a nuevas tareas o para realizar modificaciones en la tarea actual. Las empresas que no adopten estas ventajas competitivas no podrán ser competitivas en el mercado.

Existen en la literatura algunas investigaciones que estudian el impacto potencial de la IA en las empresas actuales con Procesos de Negocio consolidados. Pero no hay en la literatura un enfoque de la IA como facilitador para la creación de nuevos modelos de negocio. Además, no existen aproximaciones de cómo afectaría la IA a la estructura adecuada de los nuevos modelos de negocio y a la propia economía. Es necesario por tanto el estudio de herramientas que ayuden a los emprendedores, en etapas previas, a la implantación de la IA en una empresa aún en fase de ideación. Su objetivo sería proporcionar métodos para crear una empresa con IA incorporada, siguiendo un “Modelo de Negocio basado en IA”. Existen varios estudios que discuten los posibles efectos de la IA y la automatización, pero no profundizan en la idea de la IA como facilitador en la iniciación de nuevos modelos de negocio. 

Si las expectativas y el sentido de la oportunidad son tan altas, ¿qué impide que las organizaciones adopten la IA? Incluso en industrias con un amplio historial de integración de nuevas tecnologías y gestión de datos, las barreras para la adopción de la IA pueden ser difíciles de superar.

Conseguir una efectiva integración de la AI dentro de la creación de modelos o procesos de negocio ayudará a crear empresas innovadoras con un alto impacto económico y social. La IA no es sólo un elemento de la transformación digital general de una empresa, sino que puede proporcionar una nueva forma de hacer negocios, por lo que se requieren nuevos enfoques para su adopción lo más temprana posible.

 

Inteligencia Artificial como motor empresarial- Problema actual

La Inteligencia Artificial (IA) está reinventando la forma en se hacen negocios, redefiniendo las estrategias, los modelos y los procesos empresariales, ayudando a las empresas a comprender (y poner en valor) el volumen cada vez mayor de datos que manejan. El problema es que los actuales Modelos de Negocio (BM, por su acepción inglesa Business Models) se conceptualizaron antes de la aparición de esta nueva herramienta tecnológica y es necesario que se alineen con ella.

Con este post quiero iniciar una serie de artículos en los que desarrollaré la necesaria relación entre la Inteligencia Artificial y los Modelos de Negocio. Trabajando juntos tienen el potencial de crear un nuevo tipo de industrias y servicios, cambiando la forma en que tanto la IA como los BMs se relacionan, pero para ello se debe llevar a cabo un análisis más amplio de ambos conceptos y de las relaciones entre ellos. La IA, desde un punto de vista empresarial debe ser vista como algo más que una fuerza automatizadora o mecanizadora de trabajo, ya que por sí misma puede reformular la forma en que se hacen los negocios. Es decir, no se trata solo de automatizar procesos, sino de repensarlos. Para ello, es necesario rediseñar dichos Procesos de Negocio (BP, por su acepción inglesa Business Process) impulsados por la IA.

IA

Desde los años 90, la tecnología cambió radicalmente los modelos de negocio y procesos de las empresas, creando nuevos mercados y eliminando otros. De hecho, la digitalización cambió radicalmente la forma en que se organizan las empresas. Las TIC cambiaron el diseño, la estrategia, la gestión y la toma de decisiones de las organizaciones, y la IA afectará aún más profundamente, ya que las empresas del mañana se construirán en torno a los datos, la automatización y el Machine Learning. Los modelos de negocio deben construirse alrededor de “datos”, deben ser “datafy”, dando lugar a empresas “automatizadas y basadas en datos”. Para ello la IA se deberá integrar a toda costa en la cadena de valor de la empresa. Debe surgir un concepto de negocio híbrido, y los trabajos serán una combinación de automatizaciones y fuerza laboral humana aumentada (IA colaborando con humanos).

La IA por tanto tiene el potencial de cambiar la forma en que las empresas generan valor, siendo una tecnología revolucionaria con la posibilidad de cambiar  la economía mundial. Los empresarios y emprendedores deben tener en mente la IA desde el momento inicial,  es decir, en paralelo con la construcción de su modelo de negocio, teniendo en cuenta sus capacidades, potencial e influencia. Cuanto más tiempo se tarde en incorporar las capacidades de IA en la metodología de diseño de BMs, menos competitivas serán las empresas que surjan.

Pero no se trata sólo de incorporar la IA en determinados procesos de negocio, priorizando cuál de ellos es más importante o cuál es el más óptimo para hacer uso de ella. Estamos hablando de un cambio de paradigma, en el que estos BPs deben ser reinterpretados, tanto internamente como dentro del ecosistema global de todo el BM de la empresa, analizando su necesidad y las conexiones entre ellos dentro de las nuevas posibilidades que se ofrecen. Porque la IA no sólo tiene la capacidad de crear nuevas actividades económicas, sino también de reinterpretar las ya existentes. Por lo tanto, teniendo en cuenta la IA desde el inicio de la ideación de un negocio, es posible no sólo que los BPs puedan ser ostensiblemente mejorados, sino también que incluso puedan ser sustituidos por otros, o incluso más, que esos BPs, antes vistos como claves, sean considerados obsoletos o innecesarios.

Muchos países, como China, están llevando a las escuelas la programación y los estudios de IA. Esto apoya la idea que manejo en este post, que expone la necesidad de que la IA sea considerada en la fase más temprana de la elaboración de un nuevo Modelo de Negocio. Se necesitan empresarios que entiendan las capacidades de la IA y que puedan actuar junto a ella de forma híbrida desde el principio de su idea. Este tipo de empresarios necesitan herramientas, métodos y un marco para ayudar a entender el uso de la IA.

En siguientes post iré desarrollando estas ideas y proponiendo posibles soluciones mediante el rediseño de las fases tempranas de conceptualización e ideación

No seas un Director de Ventación & Ventarrollo

He hablado en otros post de lo que implica ser un director de innovación zombie. Un “no-vivo” rodeado de proyectos fantasmas, al que todos le rehuyen porque les enmarrona con documentación “a generar” y cuyo objetivo es justificar algo injustificable y éticamente reprobable.

Hoy quiero hablar de otro especimen. En este caso pertenece al mundo de los vivos, existe, respira, pero su existencia carece totalmente de sentido y mira el futuro sin ilusión, sintiendo un gran vacío existencial. Se trata del Director de Ventación y Ventarrollo.

A diferencia del zombie, este director convive con proyectos reales, que se ejecutan dentro del devenir de la empresa. Tiene un equipo que ejecuta los trabajos de forma más o menos satisfactoria y piensa continuamente en nuevos proyectos. Es una máquina de presentar propuestas. Se mueve genial en el ecosistema de innovación, siendo casi como un consultor “in house”. Cada año consigue mucho dinero, que se ejecuta como proyectos dentro de su empresa. Parece todo genial, ¿verdad?

El problema viene al no tener un plan a medio plazo. Llegó a la empresa prometiendo trabajo y proyectos que iban a dejar margen y se le valora por la cantidad de dinero que genera. Es un comercial de la I+D. Carece de una estrategia, no ha definido ámbitos de actuación, ni tiene una visión de la empresa a 3 o 4 años. Básicamente ejecuta a lo loco y como mucho consigue que el equipo aprenda de una determinada tecnología que luego es olvidada al no seguir profundizando en ella.

Es por tanto un comercial más cuyos clientes son los organismos de financiación. Error. El propio Director de Innovación debe ser el cliente de sus proyectos para asegurarse que se obtienen resultados concretos para la empresa. Y los proyectos se deben agrupar en carteras de proyectos con un objetivo común.

No sabe lo que es un plan estratégico de I+D, no sabe lo que es generar valor en una empresa. La I+D debe crear productos, debe alejarse de los proyectos tradicionales de la empresa. La I+D debería ser una especie de StartUp, un espacio diferente y de riesgo. Y eso el Director de Ventación no lo entiende ni le interesa y por eso su futuro es cortoplacista. ¿Por qué he dicho antes que carece de sentido? Porque el sentido último de la I+D debe ser crear donde antes no había nada, abriendo nuevas líneas de negocio a la empresa con nuevos productos o servicios. Y este Director de Ventación desaparece en la ejecución de los proyectos, no es el cliente interno, y solo quiere que se justifiquen correctamente.

No trabaja la transferencia a los verdaderos comerciales porque de su trabajo no surge nada de valor que vender. Y no lo hace porque no tiene un plan y por tanto no establece a la hora de pedir financiación una estrategia tecnológica clara ni apuesta por poner foco en ninguna tendencia.

Lógicamente el Director de Ventación es claramente mejor que el Director de Innovación Zombie, pero sigue sin saber aprovechar el gran potencial que tiene una correcta y coherente gestión de la I+D.

Pd: Permitidme que en los tiempos del Brexit y el empuje de necios nacionalismos os recomiende leer a Stefan Zweig, pensador de mediados de siglo que amaba el concepto de una Europa unida por encima de las nacionalidades y tuvo que sufrir dos guerras mundiales entre naciones que él consideraba hermanas. Se suicidó en Brasil creyendo que el nazismo se extendería a todo el planeta. Uno de sus mejores libros es El mundo de ayer

Carta abierta al Ministro de Innovación

Estimado Pedro,

Eres Ministro de Ciencia, Innovación y Universidades, y cada una de esas asignaciones representa un estado distinto dentro de la I+D+i. Esta carta es para hablar de la “i” pequeña, esa que está en tu ministerio entre la ciencia y la universidad, aquella que representa a las empresas, empresas que de manera lastimosa en España no conocen lo que es la Investigación, apenas saben de qué va el Desarrollo y la Innovación la miran con exótica extrañeza. Y es que en el tejido empresarial se hace más bien F+J+c (financiación, justificación y cobro)

Innovar en España

Porque el sistema es perverso y no ayuda a que esto se revierta. Innovar, significa ante todo rapidez, agilidad y foco. Una idea innovadora necesita ser única, necesita un grupo de personas que sólo piensen en ella y necesita un momento oportuno, ese momento en el que todo encaja (empresa, mercado, clientes, tecnología). Además requiere que la gerencia crea en ella y que no exista más ruido alrededor. El sistema es perverso, sí, y al intentar ayudar lo que hace es frenarlo todo.

Resuena esa idea en una empresa, se ve claramente la oportunidad, se piensa seriamente en invertir dinero en ella… y de repente alguien dice la frase mágica: “esto es financiable, y se podría pedir una subvención”. Palo en la rueda, todo se frena, el momentum pasa de largo, el foco se desmorona y un montón de variables tensionan la idea inicial hasta convertirla en nada, o lo que es peor, la transforman en un engendro hambriento de financiación. Esas variables son todas las condiciones impuestas para conseguir ese dinero, que una vez aprobado se diluye en nada porque la oportunidad pasó hace tiempo.

Es una cuestión sumamente profunda, en la que la Administración Pública no llega a entender cómo funciona la mente de un empresario (en el mal sentido), una mente que tiende a preferir subvención en mano que inversión y riesgo volando. ¿Y si no existieran las subvenciones? Seguramente se dejarían de hacer montones de proyectos zombies, pero quizás alguna de esas ideas innovadoras no quedarían paradas esperando la financiación, que cuando llega lo hace para respaldar una idea que ya es un muerto viviente. Y ojo, no digo que no se invierta desde el estado en I+D+i, que yo vivo de esto y tengo mi hipoteca por pagar.

¿Y si las subvenciones fueran distintas y arriesgadas? Es necesario y urgente que España innove en financiar la innovación, que reflexione la forma en la que aplica las subvenciones, y que arriesgue. Que arriesgue con un sistema más flexible, un sistema que financie a fondo perdido (¿préstamos?, para eso voy a un banco y me ahorro que maten mi idea), un sistema que sepa que la iniciativa debe surgir de la empresa, por lo que los calendarios de financiación se vuelven aberrantes (¿efecto innovador?, ridículo, efecto paralizador, esperar sin hacer nada y si has iniciado algo bueno no se merece ayuda). La empresa propone en ese momentum mágico y la administración reacciona rápido, muy muy rápido y no le pone más trabas ni condiciones. Apuesta por ella ciegamente, a riesgo de perderlo todo, porque ese riesgo existe, si no esto no es innovación. Para eso deberían estar los fondos, para perderlos ayudando a las empresas a amortiguar el salto al vacío que debe por concepto tener este tipo de proyectos. Y si queremos que haya agua debajo, el salto se debe producir en el momento adecuado y de la forma en la que la empresa decida.

Es importante que las empresas colaboren entre ellas. Sí. Es importante que se creen consorcios internacionales. Sí. Es importante que haya transferencia de conocimiento Universidad-Empresa. Sí. Todo esto es importante para el tejido innovador, sí, sí, y sí, pero quizás para una idea concreta no lo sea, quizás todo eso no son más que piedras en su camino, variables que la distorsionan, la alteran, la vuelven amorfa y antigua, y hacen que se pierda el foco inicial, hasta que finalmente surge un engendro, un zombie que es alimentado con dinero público pero que nada tiene que ver con la idea inicial, a la que le pasó ya su tiempo. 

¿Es posible hacerlo de otra manera? Estoy seguro que sí aunque si no se ha hecho ya debe ser complicado. ¿Lo intentamos?